海尔KPI是把双刃剑跨国集团

/ / 2015-10-25
1.封闭组织过时了 人单合一的套路与打法 人单合一从海尔提出到现在已经十年了,现在已经进入2.0阶段。人就是员工,单就是用户,人单合一就是把员工和用户连到一起。 穆胜...

1.封闭组织过时了

“人单合一”的套路与打法

“人单合一”从海尔提出到现在已经十年了,现在已经进入2.0阶段。“人”就是员工,“单”就是用户,“人单合一”就是把员工和用户连到一起。

穆胜:

海尔之所以能够把“人单合一双赢”的理念落地,在于你们有一套工具体系,从战略分析到绩效计量几乎都是新的模型工具。让我们回到对于工具的讨论,海尔这种以用户为起点的商业逻辑为何非要用新的模型来分析?

张瑞敏:

这个时代,传统的财务报表关注资产、负债、收入、成本、费用、现金流,这些维度并不能说明企业的状况。

举例来说,一个企业稍微调整压货押款的策略,就可能让财报发生很大的变化,但企业还是那个企业,并没有发生多大的变化。这有点像一个人在跑步机上跑,数字显示他已经跑了很远了,但实际上他还在原地。

再比如,海尔以前走出国门时,曾经有国外经销商要求我们把产品提供给他们,他们贴牌出售,可以给我们更多的采购和更大的利润空间。当时我就坚决回绝了,那相当于在出售企业的未来。没有品牌,我们就没有用户,最终只会失去企业的价值。如果我们答应他们,财报肯定会很好看,但实际上企业的价值却是在降低的。

所以,我们需要一种新的计量标准,能够计量企业真正的价值,就像能够显示一个人究竟走了多远。现在,我们的共赢增量表就是在这样一个方向上做探索。目前,我们已经把这张表交给美国会计学会,他们已经开始了研究,并且表示出惊喜,他们说:“我们一直在找这样一个工具”。

穆胜:

互联网时代对于企业的估值分为三大部分:第一是用户价值;第二是资源价值,如乐视主张的云生态;第三是运营价值,也就是连接供需变现出商业结果的能力。但这些估值方式更多是停留在天使或VC的经验层面,海尔的共赢增值表对这三者都是有计量的,而且开始把这种计量标准化,这是非常有意义的。

例如,你们计量生态收益,就是计量云端究竟有多丰富(资源价值),这种丰富的云生态能够多大程度上变现为现实收益(运营价值)。如果有项目在这一栏是空的,那么,显然他们还只是卖硬件的境界,这种项目的估值是大大小于卖云端,也就是有生态收益的项目的。

不仅是在企业价值计量的问题上需要采用新的工具,你们用“用户付薪”和“并联”来重塑组织,完全把市场机制引入了科层制。这样一来,传统评价绩效的工具(对你们来说)似乎也失去了意义,如平衡记分卡。

张瑞敏:

我们曾经在2005年左右花大价钱邀请过和丰来为我们做咨询,引入平衡记分卡。但是,在2008年左右,我们就放弃了这一工具。

事实上,平衡记分卡也被国内不少企业运用过,但成功的案例并不多见。总结起来,平衡记分卡是“数、机、人”,用“机制”(流程)连接“人”(员工成长与发展)和“数”(财务、客户维度)。这种连接中,流程是关键,但过于关注流程本身并不能产生财务和客户层面的绩效,流程本身并不是目的。

我们也曾经按部就班地做了流程再造1000天,希望能够有所突破。后来发现离开了用户这个起点,流程就失去了意义,而人的成长更不可能通过流程转化为财务和客户层面的绩效。

举例来说,在医院病人需要先去诊病,再去划价,再去拿药,再去治疗。其实,从用户的角度看,他最希望能够找到一个地方,直接获得全方位的服务。这就是关注流程本身和关注用户的不同。

穆胜:

赞同。我曾经在很多我提供咨询服务的企业内尝试过推行平衡记分卡,这个模型的逻辑是很强劲的,但一旦运用起来,就很大程度上需要依靠运用者本身的商业感觉去诠释,否则就可能出现流程本身没有问题,但连接不上“两头”的情况。再加上,用户需求快速迭代,固化的流程很难支撑企业持续成长。

我们侧目于海尔人单合一效果,但常常忽视了人单合一的生存土壤与环境,在传统的连接模型中,对流程本身的追求往往是第一位的,最终会遮蔽价值的意义。从财务数据到用户价值,海尔抛弃了对流程、数据等表象的关注,将目光聚焦于用户价值、企业价值,关注点的改变带来源动力的改变,最终催生共创共赢的新模式。

2.KPI是把双刃剑

KPI被当成了管理的控制手段

KPI变得越来越多,但企业的绩效并没有变得越来越好。

穆胜:

平衡积分卡后面又发展出了针对员工成长层面的“员工积分卡”,针对人力资源管理层面的“人力资源积分卡”,这三张卡形成了“三部曲”,似乎是要量化出从组织能力到财务绩效的全过程。于是,KPI变得越来越多,但企业的绩效并没有变得越来越好。

张瑞敏:

在科层制内,基于复杂的战略框架形成了若干的KPI,而后KPI被当成了管理的控制手段。但是,当我们考核KPI时就会发现,下面永远都是报喜不报忧,即使完成了一堆数字,也没有办法真正提升企业为用户创造的价值。

穆胜:

一来是因为这些KPI不是基于用户需求产生的,相对僵化,而用户需求相对变化;二来是因为上下级之间的信息不对称,下级总有办法对付你,要么就是不给上报关键的KPI,要么就是KPI正确但数据有问题,要么就是KPI和数据都没问题,说客观条件不好。即使KPI指向用户需求,考核也落实不下去。

张瑞敏:

KPI不是不好,而是只适应大量生产时代(MassProduction),如和丰在大型机和PC时代,他们需要尽快生产出货品,推到销售终端。这个时候,市场需求是相当旺盛的,厂家异常强势。

所以,这时的KPI是很好的模式,能够确保大家步伐一致,尽快实现收款和分配。出货量大,而且利润丰厚,企业也没有了危机感,大家都活得很舒适,没有人会去思考这种组织有什么问题。

于是,挣钱多的时候,大家一起乐,不挣钱的时候,谁都没有责任。现在是大规模定制的时代,必须以用户为中心,KPI考核不能确保找到市场,更不能确保定制实现,就开始失去了意义。

穆胜:

互联网时代,用户需求已经是长尾分布、千人千面、快速迭代、无限极致……再也没有一块能够用标准品满足的大市场,只有细分市场内部才有高毛利,才能确保高需求。不能持续迭代的KPI显然会制约企业的灵活性。

张瑞敏:

对,如果逃不出这个逻辑,就依然是科层制。我们看到很多的知名企业,敢于打破科层制的还是不多。通用公司的管理大师杰克?韦尔奇提出的“无边界组织”其实是一个尝试。这个理念源于他某一次在和太太度假时的灵光一现,回到企业里,他请来了戴维?尤里奇作为高参,开始实施自己的构想。

但现在看来,他的无边界组织依然是科层制。我曾经也与他交流过海尔的人单合一模式,他认为非常大胆。

“三化”破立实验的真相

海尔改革的“破立实验”也在不断扛住内外部压力,坚决推进。自2013年,海尔启动了“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的“三化”改革。

穆胜:

韦尔奇与尤里奇在实践的,也许可以被称为是“健康的科层制”,并不是真正意义上的无边界组织。

张瑞敏:

有意思的是,很多专家的观点似乎也还是有很强的科层制基因。他们到海尔去访问时会有个典型的问题,“要让所有员工成为创业者不可能,有人天生不是创业者,那怎么办?”我说不是要让所有员工去创业,而是要让所有创业者到我平台上面来。

穆胜:

当组织是科层,人力资源管理就是选用育留;但当组织是平台,就需要做孵化机制、激励机制、收割机制、风控机制。传统人力资源管理是挖坑(设计岗位)、填萝卜(选人和用人)、养萝卜(育人)、留住萝卜(留人)。但在海尔这类平台组织上,人力资源管理不仅仅应该是人力资源管理,HR的职能也会改变。

海尔现在在集团顶层已经不存在类似专家中心(COE)一样的人力资源总部,HR作为“三自”(由战略、财务、人力、法务、IT等若干机构组成的“机构化的业务伙伴”,从原来的“顶层控制”到现在的“融入业务”)的一部分,已经融入了小微生态圈。海尔HR现在做的工作主要是投资评估和投后管理。这让人不可思议!

张瑞敏:

我们的人力资源部不是科层制里下规定、下命令的,而是提供资源的,融入业务是对他们的要求。我们不想让他们躲在后台,他们也需要和其他价值创造的主体“并联”起来,一起面对用户,创造价值。

穆胜:

其实,要分辨某个企业的组织转型,完全可以看看他们对于员工的绩效计量方式。

从考核载体来看,绩效考核用于科层控制,是用KPI评价绩效,而绩效工资基数×KPI得分构成了员工与业绩相联系的可变收入,先不说KPI的评价是否准确,这部分可变收入的数量相当有限。这和海尔将员工变成经营者,将其收入完全与其为用户创造的价值联系起来是不一样的。

从考核主体来看,绩效考核的主体是上级,而人单合一的考核是用户。前者来自科层内部,后者来自市场,又是不一样的逻辑。

在交易成本经济学上,KPI考核在科层制里,被称为“弱激励”;而海尔的人单合一模式在科层制外,是市场机制里的“强激励”。这不仅说明了激励的强度不同,也说明了激励的灵敏度不同,更说明了激励的动力源(12.860,-0.02,-0.16%)不同,究竟是领导作为动力源,还是用户作为动力源。

张瑞敏:

听用户的而不是听领导的,是我们一直坚持的。我们希望打破科斯定理(只要财产权是明晰的,并且交易成本很小以至于为零,则无论在开始时将财产权赋予任何人,市场最终的均衡结果都是有效的),让企业内部也有市场交易,用市场交易的方式来激活员工。

从另一个方向上说,我们也希望企业变得更加开放,没有边界,能够引入更多的创客。乔伊定理说:“最好的人永远在为其他人工作。”拿研发来说,如果我们整合全球的研发资源,那比我们自己在本地埋头做要好多了,世界都是我们的研发中心。

穆胜:

互联网时代,资源都在云端,都是可以连接上的。但我们可以从另一个角度上思考,如果引入太多的外部创客,会不会让内部的人被淘汰呢?当然,任何一个生产力的迭代更新,都伴随着淘汰一些落后生产要素,人也是生产要素,也会面临着这种淘汰。说起来很残酷,但实际上这就是这样。

张瑞敏:

现在不是由我们来决定淘汰谁,海尔变成自组织了,到底用谁,由平台自由选择,由用户来决定。我们现在是用户付薪,个人能够获得收入,在于他能否为用户创造出价值。当然,这对于员工来说肯定是个挑战。

基于原来企业文化,他们执行力很强,现在一下子变成创业文化,的确有很多人不适应。本来你说叫我攻上山头,死了也要攻上去,现在这么多山头让我自己决定攻哪个,很多人就不知道了。

穆胜:

市场规则清晰,你也可以转型为创客。虽然会淘汰一部分员工,但从另一个方向上说,开放的组织也成就了很多创客。不然,我们不会看到雷神游戏本、有柱网、小帅影院等互联网的产品或项目在海尔的平台上长出来。这些小伙子们,也许还在朝九晚五地过着“混单位”的日子。

现在海尔要做的就是要把中层管理者的“隔热墙”去掉,让企业和用户连在一块,资源利用的目的是为用户创造最佳需求,让企业内部进而也形成一个利益共同体。

事实上,这也是海尔组织转型的关键,即企业组织由原来的“串联式”改为“并联式”,最终让海尔转型为可实现各方利益最大化的利益共同体。在这个利益共同体里面,各种资源可以无障碍进入,同时能够实现各方的利益最大化。

3.内部体制攻关

海尔你学不会?

海尔的组织转型真正探索起来不容易,探索后的成果虽然看似简单,但路途却非常艰难。

穆胜:

如今,国内好多企业想学海尔,但却相对比较犹豫。不少人认为海尔“太超前了”。把市场机制引入企业,在他们看来几乎是不可能的。

张瑞敏:

不仅是国内的企业,不少国外的企业也认为我们“太超前了”。我和不少国外的企业家和学者都交流过,他们认可这一方向,但都认为困难重重。

穆胜:

西方企业在市场化的文化中长成,对于海尔把市场机制引入科层制,按理说应该更能接受,为何他们会这样瞻前顾后呢?

张瑞敏:

我感觉他们是背负了华尔街(资本市场)的期望吧,做我们这种改革,是存在巨大风险的,一旦出现利空,很有可能被放大,影响企业估值。这不是谁都能承担的。

穆胜:

能不能这样说,西方的500强企业里,很难成长出那种网络化的组织了?即使他们再清楚那种组织形态是正确的,自己需要改变,也不太可能将改变发生。

张瑞敏:

对,我认为很难。

穆胜:

或者我们可以这样说,如果说创新力来自组织模式,美国以后的创新力都会来自硅谷吗?还是来自那些从0到1的小企业?

张瑞敏:

但这些小企业可能会随着自己的壮大,又走向科层制。一走到科层制,他们可能又会丧失掉创新的动力。我去过Google,他们之所以能够保持创新,原因在于他们坚持市场化,需要追求短期利益的部分采用了科层制,而在需要创意的部分采用了相对柔性的组织模式。这才让他们保持了持续的活力。另外,这类企业还必须要有“同股不同权”的治理结构,不用被华尔街的投资者挟持。

穆胜:

谷歌有点像“KPI+OKR”,是一种混合的组织模式。您的意思似乎是,华尔街要求KPI,而KPI意味着科层制。但是不是也有例外?像亚马逊这样的企业,即使背负华尔街的压力,也并没有因为财报不好看就走入了创新的困境,他们仍然没有用科层制来实施KPI主义。

张瑞敏:

亚马逊的商业模式能够说服华尔街,他们能够证明他们庞大的用户群能够产生的价值,所以资本依然会追捧他们。但一般的企业,很难做到这一点,会被华尔街的短视逼入科层制。

穆胜:

也就是说,如果要驱动企业走向平台化、网络化,必须要是从0开始的小企业,还必须有同股不同权的股权结构能够相对隔离于华尔街,还要有商业模式能够让华尔街信服。这些条件的确太苛刻了,以至于很少有企业能够实现。

我个人认为,还有一个原因是,西方的企业大都缺乏一代企业家掌舵,而是职业经理人操盘。他们对于企业可能也没有一代企业家“吃得那么透”,驱动改革的过程中可能出现各种问题。对于海尔来说,海尔也是两地上市公司,你们不怕背负资本市场的期望吗?

张瑞敏:

这里面就需要有控制了,互联网之父凯文凯利曾经告诉我,企业的这类创新都会经历一个“从峰顶坠到谷底”的曲线过程,只有这样才能再次爬上峰顶。我一听,如果这是必须要经历的过程,那海尔可能就完了,就爬不上去了。

所以,我们要求的是不能急剧下坠,必须要在下坠的过程中组装好飞机,重新飞起来。

在平台上失控

通过大量的风控机制,海尔背后更有大量的工具模型在平台上来落地这些机制。

穆胜:

从海尔的数据来看,近十年来营收年复合增长率6%,年利润复合增长率30%,在白电为主干的充分竞争市场,这是非常优秀的经营数据。这也体现了您提到的这种对于风险的控制是有效的。

但是,这一点似乎被外界所忽略了,大家似乎都太习惯于科层制的逻辑,没有沉下心来领会海尔的这套逻辑。不少企业在说出“海尔太超前的判断”之前,根本就没有认真观察过海尔到底是如何做的。有的拿着媒体上的只言片语来判断海尔,有的甚至拿着十几年前的资料。

事实上,你们一直在迭代,你们的操作是一套体系方法论。例如,在让平台上“失控”时,你们有大量的风控机制,背后更有大量的工具模型来落地这种机制,包括宙斯模型、二维点阵、共赢增值表、顾客价值表等。

张瑞敏:

海尔的模式一直在迭代,但不少人来到海尔,都是抱着“把你们的表单给我们,我们自己学学”的心态。这样的状态下,要理解海尔当前的模式是不容易的。

例如,宙斯模型、二维点阵、共赢增值表,实际上都是我们探索出来的东西。我们希望能够逐步地计量出准确的表外资产、战略损益。传统的财务报表对于当下商业项目的价值计量是有偏差的,也不能支撑我们做出精准的战略决策。我们现在的计量都是以用户为基础,关注网络价值,这就在一定程度上弥补了传统计量工具的不足。

穆胜:

我仔细研究过上述这些工具,并且在我辅导的一些企业里进行过应用,效果非常不错。我认为,以用户为起点构筑商业模式和战略地图,比以财务为起点更加可靠。在互联网时代,有没有用户体验的场景是关键,好的场景可以覆盖掉原来的场景,这不是财务层面能够给出的判断。另外,用户本身就可以折算成为估值,这也就是您说的表外资产的表内化。可以说,海尔的这些工具共同构成了一个体系方法论,是支撑你们商业逻辑的关键。如果不深入去探究,对于海尔模式的理解就会流于表面,更不用说学习海尔了。

张瑞敏:

目前到海尔来看的企业也很多,我们都是开放的。我让人统计了一下,这些企业中绝大多数是私营企业。学不会的是一些人,但也有不少人从我们这里走出去,把我们的人单合一双赢模式带走,在其他企业里做得很不错的。

海尔学不学得会先不谈,但海尔在变革执行时的复杂程度超出了任何人的想象,也超出了任何一本商科教科书的理论疆域。海尔的变革速度不算慢,一年向前推进一个新的战略目标。但如果观察海尔内部的时候,就会发现,这种速度是海尔每一个人用创业的心态带来的。

4.注入诚信基因

诚信的变现能力

马云的阿里巴巴能够被称为活跃的线上交易市场,其中就有支付宝的功劳,这也在一定程度上解决了诚信的问题。

穆胜:

打造平台是大家向往的,当前全国已经出现了无数的孵化器、创客空间、创新工场……但平台也不是随随便便就可以打造出来的。

平台意味着是资源洼地,即在这个平台上,能够通过相对外部公开市场上更低的价格获得某些资源。海尔这个平台上,前端有诸多的门店终端,中间有稳定的生产制造系统,后端有千锤百炼的供应链,这无疑是优势。另外,你们的品牌也是很好的背书。平台也意味着有市场机制,这是你们人单合一双赢模式所提供的。

我相信,这些都是创业者愿意进入海尔这个平台的原因,但除此之外,海尔的平台还有什么?如果说,平台谁都可以去做,您认为海尔的平台真正的核心竞争力是什么?

张瑞敏:

核心竞争力是买不走,学不会的。我们希望的是平台达到“趋之若鹜,不离不弃”的效果。要做平台需要两点:第一是要共享;第二是要诚信。只有做到了这两点,平台才能持续发展,也只有具备了核心竞争力,才能做到这两点。

目前,海尔的平台提倡连接,正在实现充分共享,但我们更看重的东西是诚信。如果连接和交易频繁,但大家心里都提心吊胆,这种平台显然也是效率低下的。西方社会市场经济有悠久历史,契约精神相对较强,但诚信却是当前中国商业社会最缺乏的东西。所以,如果我们做到了,我们的平台就一定会有更大的发展。

穆胜:

的确,如果拥有诚信的DNA,一定能在很大程度上让平台繁荣。所以,在电子商务企业的平台上,他们会投入大力气建立平台上买卖双方的双边评价机制,甚至在双边评价失灵的时候,还会主动进行平台背书或充当交易中介。如马云的阿里巴巴能够被称为活跃的线上交易市场,其中就有支付宝的功劳,这在一定程度上解决了诚信的问题。那么,海尔是如何来解决这一问题的呢?

张瑞敏:

我们希望能够为我们的平台注入一种诚信的文化。目前,日日顺已经进入了小区终端,我们尝试推出一些诚信产品。如“五常大米”,市面上流通的数量超过了产量,显然是有伪劣品在流通。海尔做了一个平台,直接与原产地进行对接,用户在平台上直接下单,可以确保买到货真价实的产品。

诚信是让平台繁荣的基础,我们希望平台在成长时就关注用户价值。如果用户资源很多,第三方资源很多,一般来说就会形成繁荣的交易。如果形成了这个局面,诚信实际上就已经形成了,因为大家愿意在这上面聚集。这个时候,不诚信的就会被排挤出去,这也是一种“自组织”的机制。

当然,我们也不能完全依赖平台自己去净化不诚信的行为。前面说过,要从“流量”到“用户体验”,交易平台先是流量端,再往前发展,一定是要主动承担责任,维护用户体验。

穆胜:

诚信的基因也是来自你们一贯的用户思维。诚信和用户思维都是行为规则,规则之下必有价值观的支撑。事实上,这种价值观还不能仅仅是创始人一个人的,还要成为一种平台上所有参与者的共识。您把海尔这个企业变成了平台,让市场机制成为了企业内所有人的共识,现在甚至还在影响在线的人力资源(外部创客)。

市场经济必须要有精神底层的支撑,如果说在西方,这种精神底层是自由主义,在日本是阳明心学,在韩国是程朱理学,那么在中国的海尔,您希望什么东西成为平台的精神底层呢?

张瑞敏:

我认为可能是道家,道法自然,无为而治。海尔要搭建的平台是打破科层制的,是非控制的,是自组织的。只有尊重人性,放开了顶层的控制,专心为平台上的创客搭好舞台,才能最大程度上发挥出他们的创造性,平台和创客才能共赢。西方有自由主义的基础,他们在打造平台上可能具备一些条件。我们的传统文化是儒家,儒家适合科层制,有利于控制,所有才会有“罢黜百家,独尊儒术”。但这种文化不一定适合平台。

穆胜:

我的确看到您多次引用道家老子的观点,原来您已经把道家文化的重要性上升到平台精神底层的高度。说来也很自然,只有道法自然,无为而治,才能为平台注入自由和平等的精神,才能最大程度上尊重人性,让人发挥出更大的价值。回想起您经常引用的哲学家康德的名句“人是目的”,这些思路都是一脉相承的。

张瑞敏:

人性都追求尊严,要做平台,先尊重平台上的人,先放下对于权力的迷恋。

穆胜:

其实,这才是最难学的。

从诚信文化到诚信产品,再到诚信基因的根植,“善”的商业价值开始滋长在企业文化里面。作为企业,就要忘记固有的资源、流程、价值观,从而在行动上重塑新的能力,这种能力就是诚信企业必须具备的品质,从而形成强大的核心竞争力。

5.文化差异不能阻碍管理进化

放之四海皆准的“人单合一”

海尔用自身的经验告诉我们,一个优秀的管理模式必须具有普世性。

穆胜:

海尔目前已经是一家全球化的企业,面临着不同的文化环境,“人单合一双赢”这种模式能够适应不同国家的文化吗?

张瑞敏:

海尔目前正在思考的就是如何将我们的模式运用到全球。在海尔收购日本三洋集团后,我们为其注入了“人单合一”的模式,他们运用的效果十分不错。当然,这可能也与他们集体主义的服从文化有关。现在,我们想要把“人单合一”的模式运用到新收购的GE。虽然美国人强调自由主义,一直都有着市场化的精神,但他们长期浸泡在科层制的环境里,要让他们运用“人单合一”,难度不小。但如果他们都能运用,那就证明我们的这套模式具有普世意义。

穆胜:

文化的阻碍究竟有多大,有没有可能在某些文化中,“人单合一双赢”模式完全不能适应?

张瑞敏:

这个问题也有洛桑管理学院的教授问过我,但我的回答是“文化不同是伪命题。”无论文化差距有多大,在有一点上,中国人和外国人是一样的,都希望得到尊严。尊严就来自于自己的价值实现,而我们要做的就是搭建一个平台让每个人都能发挥出价值。

现在也有人过度强调90后群体拥有不同的文化,但实际上90后的“出位”和“不服从”,也是为了寻找自己的尊严。如果我们能够让他们实现自己的尊严,那不就是把他们变成了企业的创客?

穆胜:

这种过于强调文化环境的观点,让我想起了时下开始抬头的“中国式管理”。这种以儒家文化作为底层,提倡家文化的管理模式,是不是在中国做企业的另一种解决方案呢?

张瑞敏:

先不说这个模式在中国好不好用,如果你拿到国外去,那外国人该怎么运用?比如,我们收购了GE的家电模块,难道要让我们训练别人学习儒家文化?

企业市场化,打造创客平台

把权力交给每一个员工,把企业打造成以市场需求为导向的创新平台,每一位员工都是一名创客。

穆胜:

家文化的管理模式要求员工和企业相互奉献,这看似美好,但就是实施不下去。所以,是否可以让员工与企业建立一种公平的市场关系,用公平的市场关系来寻找商业友谊,而不要用商业友谊去定义公平的市场关系。

张瑞敏:

这个理念是对的。全世界的企业都在喊以人为本,但与大多数企业以人际关系为本不同,我们是以人在市场上的价格和价值为本。“相濡以沫不如相忘于江湖”,要知道,在内部是很难评价一个人的,因为从内部去评价一个人始终会有思维定式,而且领导会左右评价结果。但如果我们把企业开放,在平台上形成公平的市场关系,这时就是以整个社会宽度去评价人,人的优劣就很容易判断,领导也不可能为所欲为。

从另一个角度上讲,为员工兜底也是害了他们。柯达、诺基亚倒闭的时候,劳动力市场上曾经有过一种倾向,企业开始拒绝接受这些公司的前员工,什么原因呢?就是因为不认可他们的能力。企业把员工养得太舒服,某种程度上是害了他们。相反,我们的平台是保持员工价值和提升员工价值的,创客们在海尔的平台上只会越来越强大。

过去,我们也有过为员工“兜底”的时候,为他们提供了各种各样的大锅饭式福利。员工最初惊喜,后来习惯,大家还相互比较,谁没有占到便宜还不高兴。所以,从那时开始,我们就知道这条路走不通。

穆胜:

这种激励的效用是边际递减的,越到后面就越难持续。而且有的老板还特别不能接受员工的意见,尤其是自己授权下去以后。

张瑞敏:

首先,这种激励模式我是不赞成的,不应该盲目激励的地方一定不能盲目激励。其次,该给员工授权时一定要授权,如果觉得这是对员工的恩赐,员工稍有不满你就会很失望,这说明你还是有封建的皇权心态。其实,很多权力是员工应该有的,而不是靠老板的恩赐。

穆胜:

好多老板嘴上说放权,实际上又说一套做一套,名义上是权力下放,实际上还是管控全盘。

张瑞敏:

这种企业的确存在,因此导致有时权力下放下去,下面的人也不敢接。哪怕是真的接了,也许老板反而会怀疑你是不是有什么问题。

自下而上的组织形式

凭借个人的筹划和决心领导企业的时代已经过去,新时代的企业必须适应以广大员工的意志,作为企业的决策方向。

穆胜:

一个企业家的幽默感是他开放程度的表征,您很有幽默感。在这次旅行中,我更真实地感受到了海尔的“去官僚文化”,上下车、上下飞机,大家并不是让您走第一个,您也是自己拿行李……您的下属们也并不怕您,更多的像是一种尊重,没有所谓的“官僚礼仪”。

张瑞敏:

对于企业的“官僚礼仪”,我也有着严格的要求。但我的要求是不准把包括我在内的任何一个人特殊化,不允许有任何的区别对待。出差时,如果有人让我先走,或者帮我拿东西,我反而会很生气。

穆胜:

因此平等应该是您内心的一个核心价值观。但您最早是在国企工作,实际上是习惯了科层制的,为何后来会有这样的倾向?

张瑞敏:

要当好管理者,首先要当好被管理者,缺乏对被管理者的尊重,不可能搞好管理。我以前是做工人的,发现上下总是很难一条心。上面老是出昏招,下面也消极执行。为什么会这样?最根本的原因,就是角色的不一样,上面不了解情况,容易下发一些无法落地的规章制度;上面即使下发了很好的改进技术方案,下面也可能会因为考虑学习成本、使用习惯等,不会主动行动。所以,与其一味留恋权力,还不如把主动权交给工人,让他们自己把办法想出来,把他们为用户创造的价值直接分给他们一部分。

其实,工人中也有很多优秀的人才,企业要给他们平台和发挥的空间。不给的话,只会引起他们对工作的消极情绪,最后的结果是大家都不满意。

穆胜:

您的经历让您觉得必须要通过平等关系来激发员工的积极性,才能破解这种问题。您对于组织改造的决心毋庸置疑,但这种挑战传统的行为也极具风险,您的果敢是源于什么呢?

张瑞敏:

果敢还是源于我们认识到科层制的弊端。企业不能依赖于个人,如果我们研究全球范围内的企业就会发现,几乎所有的职业经理人接班之后都无法让企业维持在原来的高度,更不用说有所突破。国外的500强企业往往喜欢设置几个继任候选人,让他们进行竞争,再进行精心挑选。其中一人上了,还要让另外的人离开,以确保他有足够的权力空间,但最后继任的效果却很难让人满意。不是因为他不能干,而是因为在那种模式里,他们习惯于按部就班,失去了主人翁精神。

只有平台才能生生不息,我希望能够创造出一种“自运行的机制”,不把希望寄托在一个人的身上,这也是我们坚定走这条道路的原因。

放弃个人,成就平台的伟大

一个成功的企业家必须要找准企业与个人的平衡点,个人往往要让步于企业,而企业的成功也会反哺自己。

穆胜:

从您个人的动机层面,您为什么要在功成名就的时候还去冒险呢?是为了造福海尔,还是造福商界?

张瑞敏:

没有想那么远要去造福商界,还是先把海尔做好吧。这个企业从濒临破产到现在,是海尔人一手打造出来的,我们每个人对海尔都有深厚的感情。为了这个企业的未来,我们都愿意去冒险!

而从我个人来讲,为了海尔的未来,我必须把海尔打造成一个属于员工的创新平台,而不是我个人的企业。就像我最近在耶鲁大学领奖时所说的那样,“如果哪个企业家以为自己是传奇,他应该去看心理医生。”

穆胜:

的确很难想象,美国是一个平台型国家,强调自由,但他们的企业全是科层制。而中国一个基于儒家文明强调秩序的科层国家,居然有一个企业开始打造平台。

张瑞敏:

大企业的领袖们手握权力很难放弃,而对于权力的迷恋是企业无法转型的症结。我们用海尔的实践告诉大家,我们没有领袖,愿意放弃权力,让个人平凡,让平台伟大!

穆胜:

要打造平台,必须要有英雄,没有这个人的魄力,企业无法撼动既得利益者,无法打破科层制。但这个人一定不能把自己当英雄,而是要有平等的心态和对于人性的无限尊重。他需要在担纲了主角之后,回归平凡,让位于平台,成就他人。这种人很少,如果有,他注定是个传奇!

后记:作为一名一直研究海尔的学者,我接触了大量海尔在变革中的一手资料,也与张瑞敏先生数次交谈,并亲历了他与世界顶级学者的若干次对话交流。这似乎可以让我对海尔做判断,但绝对不足以让我对张瑞敏先生做判断,而有意思的是,如果我不能对企业的掌门人做判断,对于企业的判断就不可能全面和准确。

今年6月,我随张瑞敏先生和海尔高管团队赴美国,参与了若干的公务和学术活动。期间,我与张瑞敏先生进行了深度交流,终于能够交流一些平时问不到的问题,也在这个过程中认识到了一个不同的张瑞敏。

这位年近7旬的企业家,衣着朴素,行事低调,把经营企业和学习知识当成了自己最大的爱好,以至于几乎没有业余生活。在机场,他和下属一起拉行李;在餐厅,他和大家一起坐大堂……在耶鲁领奖后,在他重回第一次在哈佛商学院演讲的课堂时,我们觉得这样重要的场合应该让他单独留影,他却说“大家一起来吧”……有时,他很幽默,妙语连珠的玩笑,逗得大家哄堂大笑;有时,他很保守,看着我新买的LV挎包,开玩笑说:“你这个包和我们青岛大街上卖的也看不出区别嘛”;有时,他又有点潮,甚至不介意和下属玩自拍,还问“这个不需要自拍杆吗?”……

其实,他要千辛万苦地“砸组织”,要打造一个平台,并不是要创造某种管理理论,而是平等的价值观渗透出来的东西。企业家就是企业,有什么样的企业家就有什么样的企业!

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